Martina Gårder kom till Capio S:t Görans Sjukhus som konsultchef för ett halvårsuppdrag under 2022. Hennes första vecka på kliniken var midsommarveckan, så det blev en utmanande start som chef. Kliniken gick rakt in i hennes hjärta och hon kände att hon hade mer att ge. Efter hennes uppdrag var slut klev hon därför på en tillsvidareanställning. Att titulera sig som chef har hon gjort sedan 2016 där hennes första uppdrag var det utmanande projektet att vara med och flytta gamla Karolinska in i det nya sjukhuset.
– Mitt första uppdrag som chef var i en stor och högspecialiserad vårdmiljö, vilket var utmanande. Men det gav mig både mod och styrka, berättar Martina.
I grunden är hon intensivvårdssjuksköterska och har jobbat med både barn och vuxna i livets början och slut. Hon menar att hon har sett mycket som hon bär med sig i sitt dagliga arbete, oavsett om det är i rollen som sjuksköterska eller som chef. Drivkraften är densamma – att vara där det händer och att få göra skillnad för den enskilda människan.
Intervjun i tidningen Chef handlade mycket om inhyrning – att Martina har genom ett modigt förändringsarbete lyckats få hyrsjuksköterskor att välja en fast anställning. Men Martina vill poängtera att för henne själv handlar det primärt om att skapa den bästa vården för patienten.
– Att skapa den bästa vården för våra patienter speglar sig i min roll som sjuksköterska. Men som chef har jag nu på riktigt förutsättningarna. För att förändra krävs mandat, resurser och förutsättning, det har jag nu. Jag skulle vilja säg att det är med dessa förutsättningar vi nu har möjligheten att utveckla vården, fokusera på kvalitetsarbete och stärka patientsäkerheten. Det hade inte varit möjligt om jag inte hade rätt resurser på plats, fortsätter Martina.
Att våga stanna kvar i det obekväma
Parallellt med att man har vågat bygga upp och få personal att omvandla sitt hyrkontrakt till fast anställning, tror Martina att man stupar om man inte pratar om det som är obekvämt, till exempel ekonomi.
– I intervjusammanhang pratar jag alltid om ekonomi och patientflöden. Vi har en budget och den ska vi förhålla oss till och det måste vi göra tillsammans. Det kostar att ligga på topp, men inte bara i pengar utan mycket handlar om engagemang och förståelse. Idag är vi fullbemannade och har parallellt med denna transformation även också lyckats vända klinikens ekonomi till ett positivt resultat. Vilket vi som klinik gjort tillsammans genom ett gemensamt engagemang, säger Martina
Idag har personalen en förståelse för materialkostnader, vilket inte kan undgås då man märkt upp materialet med prislappar i deras förråd. Likaså har man påbörjat ett arbete med läkemedelskostnader. Att samtliga inkluderats i arbetet har gett medarbetaren en ökad medvetenhet som hjälpt till att ta bort onödiga kostnader.
Martina fortsätter att berätta hur viktigt det är för henne att man bygger upp en självständig medarbetargrupp och klinik. Hon menar att chefer generellt kan ha en tendens att bygga upp ett beroende av sig själva. Det är viktigt at vi tänker i funktion och inte hänger upp verksamheten i personer, för då raserar det ju den dagen någon slutar.
– Ett lyckat ledarskap ur mitt perspektiv är en självgående verksamhet med självständiga medarbetare. Men för att komma dit krävs mycket arbeta vad gäller flera hörnstenar vilket även inkluderar verksamhetens kultur – det som sitter i väggarna, fortsätter Martina.
Alltid varit en ledare
Martina har alltid varit en modig sjuksköterska, vilket hon själv tycker är en egenskap som krävdes både i intensivvården och den palliativa vården, inte minst i de tuffa familjesituationerna – framför allt där barn lämnar. Sanningen är att hon en dag blev uppringd och uppmuntrad till att söka en chefstjänst.
– Den här chefen var en förebild när jag började min karriär i Stockholm. Hon gick sedan vidare som verksamhetschef på Karolinska och ringde mig för att fråga om jag gått i tankarna att göra samma resa. Jag kände mig nervös och ödmjuk inför tjänsten men bestämde mig för att söka. Det var väldigt hedrande att hon hade mig i åtanke och beslut om att bli chef har jag aldrig ångrat, berättar Martina.
Samtidigt som Martina tänkt sluta på sin arbetsplats för att arbeta som chef på en intensivvårdsavdelning för barn bröt Covid ut, så det var inte läge att sluta. Hennes start blev försenad ett år. Hon började så småningom på LIVA, långtidsintensivvård för barn. En unik vårdform med patienter från hela Europa. Under två års tid lyckades man fördubbla antalet vårdplatser.
Efter Covid kom en annan våg: RS-vågen. Efter ytterligare en tuff period i vården kände Martina att hon var redo att vidga sina vyer. Hon gick till Sophiahemmet där hon blev chef för vårdavdelningen, vilket enligt henne själv var en otroligt välfungerande avdelning.
– Det fanns inget behov av mig där så jag avslutade min anställning efter bara ett halvår. Sen kastade jag mig ut och hamnade på Capio S:t Görans Sjukhus som konsultchef, fortsätter Martina.
Personcentrerat ledarskap
Att jobba som sjuksköterska på golvet och som chef är inte så stor skillnad enligt Martina. Som sjuksköterska jobbade hon personcentrerat mot patienten, som chef jobbar hon i ett personcentrerat ledarskap med chef- och medarbetargruppen. Det gäller att se varje individ – vem har jag framför mig? Vad är dennes resurser, vad behöver personen från mig? Den tanken är densamma menar Martina. Oavsett om det är en patient eller medarbetare. Vi är alla människor med olika behov.
– Det är utmanande här på neurologiska kliniken eftersom det inte är lika hett som att jobba inom intensivvården. Patienterna är kanske mer sjuka och illa däran på arbetsplatser jag varit på innan. Men här får man bygga mer styrka och tro på medarbetaren, få människor att stanna och jobba i den fysiskt tunga miljön. Jag hade inte kunnat ha det här perspektivet om jag inte hade min erfarenhet från att ha varit chef i den högspecialiserade vården där mycket är mer tillgängligt, så som kompetensutveckling och resurser i stort, fortsätter Martina.
Det finns utmaningar som ledare inom vården vart man än vänder sig. Därför är det viktigt att tänka på vad man är bra på. Martinas styrka är att kunna bli inkastad på olika ställen och se vad som inte fungerar.
– Jag kan se vad som behövs för att det ska bli bättre. Men jag behöver också jobba på min uthållighet. Jag vill få det dagliga arbetet att bli så självgående som möjligt, och det i sig kan vara utmanande, fortsätter Martina.
Det finns ett stort intresse för människan, vilket är återkommande när Martina pratar. Hon vet nämligen att hur hon för sitt samtal med medarbetaren kommer i sin tur leda till hur den medarbetaren för sitt samtal med patienten. Martina lägger också stor vikt vid reflektioner. Hon har byggt upp ett etikkafé där personalen jobbar med att aktivt reflektera kring utmaningar i vården.
– Min förhoppning är att man kan gå från jobbet med lite lättare steg. Det är väldigt viktigt att orka. Vi får vara med om så mycket och det är aldrig bra att hålla det inom sig, berättar Martina.
På det här spåret införde Martina även feedbackövningar för att öka tilliten och göra gruppen än mer mogen för konstruktiv feedback.
– 150 personer ska bygga tillit till varandra som kanske enbart möts var fjortonde dag om man jobbar i olika skift. Det är utmanande men givande. Vi får ett forum där vi pratar om hur vi mår, men samtalen kan vara väldigt olika. Häromdagen checkade vi ut med känslan vi lämnade jobbet med och skrev upp det på tavlan. Ordet som beskrev känslan lever kvar på tavlan och då är det svårt att känna något annat. Antingen så tar man det positiva med sig in i nästa pass, eller så försöker man vända det negativa, berättar Martina.
Vid etikkaféet sitter gruppen ner i en och en halv timme för att fördjupa sig i ett case. Martina har själv gått flera utbildningar och gått i handledning och känner sig trygg med metodiken och samtalen med fokus på etik. I december förra året gjorde man även en satsning för hela sjukhusets personal med sjukhuskyrkan vilket var väldigt uppskattat. Efteråt kände alla att man borde ses på det här sättet oftare.
– Jag tror många känner att det gör ont att prata om det svåra och att det är lättare att springa på. Men att kunna stanna upp i det obehagliga, till exempel att bli kritiserad i sin roll som chef, är viktigt för att kunna utvecklas framåt. Om man lägger locket på kommer det till slut att pysa över, fortsätter Martina.
Starka kvinnor och tidigare chefer är Martinas förebilder
Att hitta sitt sätt att leda och tro på det är något Martina trycker väldigt mycket på. Hon har kastats in på ställen där det inte funnits några uppföljningar eller ett tydligt ledarskap där det i stället har skapats ledare ute på golvet. Det finns en förändringströtthet inom vården som är ganska generell eftersom det ofta kommer in nya chefer som vill förändra direkt. Men Martina menar att det största ansvaret som chef är att fånga bollarna och sortera dem. Man måste processa och se vart man ska börja, annars finns en risk att man börjar förändra något som kanske fungerar bra.
Att Martina har en gedigen erfarenhet inom ledarskap är det inget snack om, inte heller ledarskapsförmågorna hon besitter. Men att hon är där hon är idag har hon många starka kvinnor att tacka för. Starka kvinnor med otroligt mycket empati.
– Det jag tycker är väldigt spännande med ledarskapet är variationen i sitt sätt att leda. De ledare som jag ser upp till har alla varit väldigt tydliga, raka men heller inte tummat på snällheten. Många kanske tror att man ska vara tuff för att bygga respekt, men jag har aldrig trott på det där. Det är svårt att ta sig fram när man är empatisk och har välviljan kvar. Du kan bli omkörd av den som skriker högre och den som armbågar på ett annat sätt. Därför är det viktigt att omge sig bland människor som vill se en utvecklas och inte som ett hot. Det tycker jag alla dessa ledare och förebilder har gjort – gett mig möjligheten att utvecklas både som person och som ledare, säger Martina.
Mod är att prata om det som faktiskt är
Enligt Martina är det modigt att sitta ner med en medarbetare och prata om det som faktiskt behöver pratas om. Att linda in saker och inte kunna sätta ord på det man pratar om skapar bara förvirring och en otydlighet.
– Modet i mig är att jag är lyhörd, ser individerna och att jag är ganska snabb att agera på det jag ser. För mig är det vår värdegrund – hur vi jobbar på Capio – som sätter en grund för hur jag ska arbeta och hur jag vill att mina medarbetare ska vara. Att kunna prata om att kvaliteten inte håller måttet eller att vi behöver se över våra materialkostnader, till exempel. Mod för mig handlar om att vara här och nu. Det kan kosta så mycket om man fegar som chef, avslutar Martina.
Fyra tips till dig som har ambitionen att bli chef en dag
- Var nyfiken så att du är öppen för att lära.
- Var snäll mot sig själv, det är svårt att leda generellt och det är framför allt svårt att leda någon annan parallellt med den resa du gör för att lära känna dig själv i rollen som chef och ledare.
- Hitta någon nära som du kan bolla med. Ledarskapet kan skapa en konflikt med dig själv. Man behöver en mentor eller en coach som finns där vid sidan av.
- Ledarskapsutbildningar kommer sekundärt. Det viktigaste är att vara där bland dina medarbetare. Min första chef sa ”Martina, då är du där för sällan” när jag gick in i en sal och folk blev tysta. När det är något som är obekvämt så måste du vara där i känslan oftare för att förstå varför känslan av obehag infinner sig hos dig. Tänk dig gubben i lådan och att de inte reagerar längre när gubben kommer in, då har du fått en tillit hos medarbetarna.
